，精力就那么多。干了这个事情，往往就意味着干不了别的事情。越是高层，越是战略决策，越要看重这个机会成本！因为它往往决定了国家的长远气运。”

“那……那该如何权衡？”扶苏急切地追问，声音干涩，“诸多可能，纷繁复杂，未来难测，如何能知晓哪一选择之机会成本最低？或哪一选择之净收益最大？”

“问得好，这也是最难的。”赵天成坦言，“没有人能完全预知未来。但可以通过一些方法来尽量降低犯错概率。”

“第一，拓宽视野，尽量多地识别出所有可能的选择。 不要只盯着眼前那一两个明显选项。比如面对匈奴，不要只想到‘打’或‘和’，还可以想到‘互市’、‘分化’、‘筑城缓进’等多种策略。选项越多，比较的基础才越广。”

“第二，尽力评估每个选项的预期收益和成本，包括直接成本和机会成本。 这需要信息，需要调研，需要借助有经验的人。比如要互市，就得了解匈奴真正需要什么，我们能提供什么，风险如何控制。虽然不可能完全准确，但比拍脑袋强。”

“第三，要有比较的意识，强制自己思考‘如果不这样做，最好的替代方案是什么？它的价值几何？’ 强迫决策者跳出单一方案的局限。就像商人投资，不能光看一个项目赚不赚钱，还得看同样的本钱投到别的行当能不能赚更多。”

“第四，考虑时间价值。 远期的收益和成本，要打折来看。因为远期的变数大，而且眼前的资源是有时间价值的。同样一笔钱，现在能办的事，和十年后能办的事，效用不同。”