也存在不足：大多缺乏市场经验，对企业运作模式不了解。因此，高校通常会安排内部选拔人员到企业 “挂职锻炼”我校 2015年就选拔 5 名转化中心人员到当地龙头企业技术部去挂职半年，回来后他们制定的 “校企合作流程”，更贴合企业需求，合**议履约率从 60% 提升到 85%。

    （三）外部人员引进：从 “高校圈” 到 “市场圈” 的人才突破

    要打造真正的 “专业化转化团队”，仅靠内部人员远远不够。2014 年前后，高校开始打破 “只招教学科研人员” 的传统，从企业、政府、中介机构引进具有 “市场背景” 的外部人才，这是转化中心人员配置的 “革命性突破”。

    外部引进主要聚焦四个领域：一是 “企业技术管理人才”，充实到 “校企合作科”“成果转化科”。这类人才熟悉企业技术需求与生产流程，能精准对接高校技术。二是 “知识产权专业人才”，充实到 “知识产权科”。这类人才通常具有专利代理人资格或法律背景，能提供 “专利申请 — 维护 — 运营” 的全链条服务。三是 “政府政策研究人才”，充实到 “****科”。这类人才熟悉地方产业政策与发展规划，能帮助高校对接地方政府资源。四是 “金融投资人才”，充实到 “项目办”。这类人才熟悉科技金融产品，能为转化项目对接投资资源。

    外部引进人员虽然 “熟悉市场”，但也面临 “融入高校” 的挑战。为此，高校通常会安排 “双导师制”，由校内熟悉科研的人员与外部引进人员结对，帮助外部人员了解高校科研流程与文化。

    （四）团队协同设计：构建 “技术 + 市场 + 法律 + 金融” 的复合型团队

    人员分流与扩充后，高校更注重团队的 “协同效应”—— 避免各科室 “各自为战”，形成 “1+1＞2” 的合力。2015年前后，转化中心通常会建立 “项目小组制”：针对每个重大转化项目，成立由 “技术对接人员（原分流或内部选拔）+ 市场对接人员（外部引进企业人才）+ 知识产权人员（外部引进法律人才）+ 资金对接人员（外部引进金融人才）” 组成的项目小组，全程跟踪项目进展。

    我校 “新型耐高温陶瓷涂层” 技术的转化，就是团队协同的典型案例：项目小组中，原成果与推广处的人员对接李教授，确保技术参数准确；从企业引进的人员对接合作企业，确定生产工艺要求；知识产权人员负责专利侵权风险排查；金融人员对接地方引导基金，解决中试资金。最终，该技术仅用 4 个月就完成了从实验室到生产线的转化，年销售额达 8000 万元。李教授感慨：“以前我一个人跑企业、跑专利局，累得够呛还没效果，现在有了项目小组，各司其职、互相配合，转化效率完全不一样了。”

    此外，我校还会建立 “跨科室沟通机制”：每周召开科室协调会，每月召开项目推进会，每季度与科发院、院系召开对接会，确保信息畅通。这种协同设计，让转化中心从 “分散的科室” 变成了 “有机的整体”，真正具备了 “全链条转化能力”。

    五、历史意义：高校